डैनियल पिंक की पुस्तक, ड्राइव के भीतर गामिफ़िकेशन सिद्धांत

"ड्राइव" डैनियल पिंक की चौथी गैर-काल्पनिक किताब है। पुस्तक 29 दिसंबर, 2009 को रिवरहेड हार्डकवर द्वारा प्रकाशित की गई थी। पाठ में, उनका तर्क है कि मानव प्रेरणा काफी हद तक आंतरिक है, और इस प्रेरणा के पहलुओं को स्वायत्तता, महारत और उद्देश्य में विभाजित किया जा सकता है। डैनियल पुरस्कारों से प्रेरित प्रेरणा के पुराने मॉडल और सजा के डर के खिलाफ तर्क देते हैं, काम के मॉडल जो पैसे जैसे बाहरी कारकों से प्रभावित होते हैं।

मजेदार रूप से, पिंक की ऑटोनॉमी, मास्टरी और पर्पस फ्रेमवर्क, जिसे "ड्राइव" के रूप में रेखांकित किया गया है, का उपयोग एक अन्य लेखक और पुस्तक द्वारा किया गया है जिसे हम Gamify में पहले ही पढ़ चुके हैं और समीक्षा कर चुके हैं, ब्रायन बर्क के "Gamify- कैसे Gamification लोगों को असाधारण काम करने के लिए प्रेरित करता है"।

Gamification, विशेष रूप से जब यह एंटरप्राइज़ एप्लिकेशन पर लागू होता है, तो सभी सगाई, और गुणवत्ता के बारे में होते हैं, और लोगों को अपने लक्ष्य को प्राप्त करने में मदद करते हैं। या, इसे दूसरे तरीके से रखने के लिए, यह प्रेरणा के बारे में है। प्रेरणा के बारे में सोचने के लिए एक और दृष्टिकोण है, विशेष रूप से ज्ञान कार्यकर्ताओं के लिए, और डैनियल पिंक के "ड्राइव" में इसका उदाहरण दिया गया है।

पुस्तक में संबोधित प्रेरक सिद्धांतों में गोता लगाने से पहले, मैं आपसे एक प्रश्न पूछता हूं। तुम काम क्यों करते हो? सामाजिक अपेक्षाओं के साथ सभी आवश्यकताओं को एक तरफ धकेलें और बस विचार करें कि आप जो काम करते हैं, वह आपकी प्रेरणा क्यों है? (मुझे आशा है कि मैंने किसी भी अस्तित्व संबंधी संकट को जन्म नहीं दिया है)

अब, उस उत्तर को ध्यान में रखते हुए, क्या आप ईमानदारी से कह सकते हैं कि आप अपने दैनिक कार्यों और समग्र लक्ष्यों दोनों को अपनी क्षमता के अनुसार पूरा कर रहे हैं? क्या यह उस साल के बोनस की संभावना है जो आपको प्रेरित करता है? जिस प्रचार का वादा किया गया है? या आप बस, बस बहुत प्यार करते हैं, आप क्या करते हैं?

बहुत से लोग ऐसे वातावरण में काम करते हैं जो "छड़ी और गाजर" प्रेरणा से हावी होते हैं: अच्छा करते हैं और आपको एक इनाम मिलेगा, लेकिन बुरी तरह से करते हैं और आपको दंडित किया जाएगा। हालांकि, इस दृष्टिकोण के साथ, नौकरी अच्छी तरह से करने की संतुष्टि अक्सर प्रशंसा और पदोन्नति के लिए ड्राइव में खो सकती है।

अर्थहीन श्रम से कैसे बचा जाए और इसके बजाय उद्देश्य की भावना के साथ काम को पूरा करने का प्रयास एक स्थायी, लेकिन कई के लिए, मायावी सांस्कृतिक आदर्श है।

पिंक दो अध्ययनों के प्रतिउत्तरपूर्ण परिणामों को साझा करता है जो हमारे व्यवहार के आंतरिक कामकाज को प्रकट करते हैं - और इस बात का आधा सच कि पैसा हमें संतुष्टि क्यों नहीं खरीद सकता:

“एक प्रेरक के रूप में पैसे का सबसे अच्छा उपयोग लोगों को टेबल से पैसे के मुद्दे को लेने के लिए पर्याप्त भुगतान करना है: लोगों को पर्याप्त भुगतान करें ताकि वे पैसे के बारे में न सोचें और वे काम के बारे में नहीं सोच रहे हैं। एक बार जब आप ऐसा करते हैं, तो यह पता चलता है कि तीन कारक हैं जो विज्ञान बेहतर प्रदर्शन को दर्शाता है, न कि व्यक्तिगत संतुष्टि का उल्लेख करने के लिए: स्वायत्तता, निपुणता और उद्देश्य। ”

ड्राइव में, पिंक स्पष्ट करने के लिए आगे बढ़ता है कि पारंपरिक गाजर-और-स्टिक्स बाह्य इनाम और सजा का काम क्यों नहीं करता है, जो आंतरिक प्रेरक, स्वायत्तता, या स्व-निर्देशित होने की इच्छा के बजाय उसके ट्राइफेक्टा की ओर इशारा करता है; महारत, या हमारे लिए महत्वपूर्ण है कि कुछ में सुधार रखने के लिए खुजली; और उद्देश्य, यह बोध कि हम जो कुछ करते हैं, वह पारलौकिक पैदा करता है या खुद से परे कुछ सार्थक करता है।

गुलाबी कार्यस्थल प्रेरणा के लिए एक नई दृष्टि निर्धारित करता है, जिसे वह "प्रेरणा 3.0" लेबल करता है। इसलिए उसे बुलाया गया, वह बताता है, क्योंकि यह आदिम अस्तित्व (प्रेरणा 1.0) से एक उन्नयन है और इनाम और सजा की संस्कृति से है जो हमें सबसे अधिक व्यवसायों (प्रेरणा 2.0) में मिलती है।

पिंक का सिद्धांत 1971 में मनोवैज्ञानिक हैरी हार्लो और एडवर्ड डेसी द्वारा किए गए शोध से लिया गया है। उन्होंने पाया कि पुरस्कार कार्यों के साथ लोगों की व्यस्तता को सुधारने में विफल हो सकते हैं और इससे नुकसान भी हो सकता है। 2017 में एमआईटी में प्रोफेसरों द्वारा एक और अध्ययन किया गया, और इसी तरह के निष्कर्ष दर्ज किए गए।

पिंक का तर्क है कि प्रेरणा के लिए पारंपरिक "गाजर और छड़ी" दृष्टिकोण पुराने हो रहे हैं, और 21 वीं शताब्दी के रचनात्मक और अभिनव कार्यस्थलों की जरूरतों को पर्याप्त रूप से संबोधित नहीं करते हैं। इसके बावजूद, बहुत अधिक बाहरी प्रेरित काम, अक्सर गहरी जड़ें हैं, विशेष रूप से बीच में। पुराने कर्मचारी जो इसके आदी हैं।

इसके विपरीत, आधुनिक कार्यस्थलों में आंतरिक प्रेरणा आम है, जहां नियमित काम अक्सर आउटसोर्स किया जाता है। इस प्रकार के वातावरण में, नवीनता और रचनात्मकता प्रमुख हैं। इसलिए, यह आवश्यक है कि लोगों को काम करने की अनुमति दी जाए जिससे वे वास्तव में भावुक हों।

समान निष्कर्षों के अन्य विश्वविद्यालय अध्ययनों के बीच एमआईटी में पहले उल्लेख किए गए अध्ययन के आधार पर, उच्च वेतन और बोनस के परिणामस्वरूप बेहतर प्रदर्शन हुआ, यदि कार्य में बुनियादी, यांत्रिक कौशल शामिल थे। इसने चरणों के एक निर्धारित सेट और एक एकल उत्तर के साथ समस्याओं के लिए काम किया। यदि कार्य में संज्ञानात्मक कौशल, निर्णय लेने, रचनात्मकता या उच्च-क्रम की सोच शामिल है, तो उच्च वेतन के परिणामस्वरूप कम प्रदर्शन हुआ। एक पर्यवेक्षक के रूप में, आपको कर्मचारियों को पर्याप्त भुगतान करना चाहिए कि वे बुनियादी जरूरतों को पूरा करने पर केंद्रित नहीं हैं और उन्हें लगता है कि उन्हें उचित भुगतान किया जा रहा है। यदि आप लोगों को पर्याप्त भुगतान नहीं करते हैं, तो वे प्रेरित नहीं होंगे। गुलाबी सुझाव देते हैं कि आपको "टेबल से पैसे के मुद्दे को उठाने के लिए" पर्याप्त भुगतान करना चाहिए।

आंतरिक प्रेरणा के तीन प्रमुख घटक

तो आप उस आंतरिक प्रेरणा को कैसे प्राप्त करते हैं? जब निम्नलिखित तीन तत्वों को कार्यस्थलों में लागू किया जाता है जहां लोगों को उचित रूप से भुगतान किया जाता है, तो ट्राइफेक्टा ड्राइव करता है, और हमें अपना सर्वश्रेष्ठ काम करने के लिए प्रेरित करता है।

1) स्वायत्तता

स्वायत्तता को अपने जीवन और कार्य को निर्देशित करने की आवश्यकता है। पूरी तरह से प्रेरित होने के लिए, आपको यह नियंत्रित करने में सक्षम होना चाहिए कि आप क्या करते हैं, जब आप इसे करते हैं, और आप इसे किसके साथ करते हैं।

पिंक के अनुसार, स्वायत्तता हमें सख्त कार्यस्थल नियमों के अनुरूप होने की आवश्यकता के बिना रचनात्मक सोचने के लिए प्रेरित करती है। नियंत्रण के पारंपरिक विचारों - नियमित कार्यालय घंटे, ड्रेस कोड, संख्यात्मक लक्ष्य और इसी तरह के संगठनों पर पुनर्विचार करके, संगठन स्वायत्तता बढ़ा सकते हैं, विश्वास का निर्माण कर सकते हैं और नवाचार और रचनात्मकता में सुधार कर सकते हैं।

डेकी, और उनके सहयोगी रिचर्ड रयान ने स्व-निर्धारण सिद्धांत की प्रकृति की खोज करना जारी रखा है, जो एक प्रेरणा का सिद्धांत है जो लोगों की मनोवैज्ञानिक आवश्यकताओं को ध्यान में रखता है। उन्होंने एक निवेश बैंक में श्रमिकों के एक अध्ययन में पाया कि प्रबंधकों ने "स्वायत्त समर्थन" की पेशकश की - जिसका अर्थ है कि कर्मचारियों को सार्थक प्रतिक्रिया देकर प्रगति करने में मदद करना, चीजों को कैसे करना है, और प्रोत्साहन देना - उच्चतर कार्य संतुष्टि और बेहतर नौकरी प्रदर्शन के परिणामस्वरूप ।

उपयोगकर्ताओं को स्वायत्तता का एक स्तर देने से उन्हें यह महसूस करने में मदद मिलेगी कि उनके पास कम से कम कुछ नियंत्रण है जो वे कर रहे हैं। एक Gamified एंटरप्राइज़ स्थिति के भीतर, यह micromanagement और अपने कर्मचारियों को छोड़ने के बीच का अंतर है जो उन्हें लगता है कि सबसे अच्छा है। यह उन्हें दिखाता है कि वे भरोसेमंद हैं और न केवल आपको खुशहाल लोगों को दे सकते हैं, बल्कि कुछ बेहतरीन नवाचार भी पेश कर सकते हैं।

स्वायत्तता द्वारा प्रेरणा अक्सर सॉफ्टवेयर कंपनियों द्वारा उपयोग की जाती है, जिनमें से कई अपने इंजीनियरों को अपने स्वयं के विकास परियोजनाओं पर काम करने का समय देती हैं। इससे उन्हें नए विचारों को आज़माने और परीक्षण करने की स्वतंत्रता मिलती है, जो संगठन को लाभ पहुँचा सकते हैं, जैसे कि बेहतर प्रक्रिया या अभिनव समाधान। कार्यस्थल लोगों को उनके काम के विभिन्न पहलुओं पर वास्तविक नियंत्रण देकर स्वायत्तता का समर्थन कर सकते हैं - चाहे यह तय करना हो कि क्या काम करना है या कब करना है।

२) महारत

महारत में सुधार की इच्छा है। यदि आप निपुणता से प्रेरित हैं, तो आप अपनी क्षमता को असीमित होने की संभावना देखेंगे, और आप लगातार सीखने और अभ्यास के माध्यम से अपने कौशल में सुधार करना चाहेंगे। जो किसी को निपुणता चाहता है, उसे स्वयं के लिए प्राप्त करने की आवश्यकता है।

उदाहरण के लिए, एक एथलीट, जो महारत से प्रेरित है, वह जितनी तेजी से दौड़ना चाहता है, वह संभवतः कर सकता है। कोई भी पदक जो उसे प्राप्त होता है वह निरंतर सुधार की प्रक्रिया से कम महत्वपूर्ण नहीं है।

हम चीजों को करने में बेहतर होना चाहते हैं। किसी भाषा या उपकरण को सीखना पहली बार में इतना निराशाजनक क्यों हो सकता है। यदि आपको ऐसा लगता है कि आप कहीं नहीं जा रहे हैं, तो आपकी रुचि के झंडे और आप भी छोड़ सकते हैं। प्रगति की भावना, न केवल हमारे काम में, बल्कि हमारी क्षमताओं, हमारे आंतरिक ड्राइव में योगदान करती है।

नियोक्ता को यह देखना चाहिए कि लोगों को यह देखना चाहिए कि वे क्या कर सकते हैं। यदि आवश्यक कार्य बहुत कठिन हैं, तो लोग चिंतित हो जाएंगे और अपने लीग से बाहर हो जाएंगे। यदि आवश्यक कार्य बहुत आसान हैं, तो वे ऊब जाएंगे।

Gamification के लेंस के माध्यम से एक उद्यम की स्थिति को देखते हुए, यह विचार करना महत्वपूर्ण है कि यदि आप कर्मचारियों को चुनौती देना जारी नहीं रखते हैं, तो वे कम प्रेरित महसूस करना शुरू कर देंगे। उसी तरह, यदि आप उन्हें गेम के मार्ग के माध्यम से समय के साथ अपने कौशल को सुधारने या बदलने के लिए प्रोत्साहित नहीं करते हैं, तो यह संभव है कि कर्मचारियों को उनकी वृद्धि और प्रगति में रुकावट, या इससे भी बदतर, काम की गुणवत्ता में गिरावट दिखाई दे।

चाल किसी व्यक्ति की सटीक क्षमताओं को फिट करने वाले कार्यों को देने के लिए नहीं है, बल्कि उन्हें सुधार, निरंतर महारत और विकास के लिए थोड़ी अधिक पहुंच के लिए स्थान और समर्थन देने के लिए है। नियोक्ताओं की इस आवश्यकता पर अधिक ध्यान दिया जाता है कि कर्मचारी अपने कार्यों के बारे में क्या महसूस कर रहे हैं। हम वर्ग बॉब या त्रिकोण मैरी को खुद को गोल कार्यों में धकेलने से बचना चाहते हैं।

३) प्रयोजन

यदि वे समझ नहीं पाते हैं, या "बड़ी तस्वीर" में निवेश नहीं कर सकते हैं, तो लोग विस्थापित हो सकते हैं और काम पर आ सकते हैं।

लेकिन जो लोग मानते हैं कि वे अपने से बड़े और अधिक महत्वपूर्ण काम कर रहे हैं, वे अक्सर सबसे अधिक परिश्रमी, उत्पादक और संलग्न होते हैं। इसलिए, उन्हें अपने काम में उद्देश्य खोजने के लिए प्रोत्साहित करना - उदाहरण के लिए, उनके व्यक्तिगत लक्ष्यों को संगठनात्मक लक्ष्यों से जोड़कर - न केवल उनके दिमाग, बल्कि उनके दिलों को भी जीत सकते हैं।

इसका मतलब यह भी है कि जिन लोगों का उद्देश्य है वे सबसे कठिन समस्याओं को आगे बढ़ाने के लिए प्रेरित होते हैं। एलिजाबेथ मॉस कंटर, हार्वर्ड बिजनेस स्कूल में प्रोफेसर, ने प्रेरक कारकों की अपनी तिकड़ी तैयार की है, जिनमें से एक अर्थ है, जो लोगों को अतिरिक्त मील जाने और लगे रहने में मदद करता है। "लोग खिंचाव के लक्ष्यों को पूरा करने और असंभव चुनौतियों से निपटने के लिए प्रेरित हो सकते हैं," वह लिखती हैं, "अगर वे परिणाम की परवाह करते हैं।"

नियोक्ता क्या कर सकते हैं? कर्मचारियों को अपने से कुछ बड़े से जुड़ने में मदद करें। संख्या और आंकड़ों द्वारा उन्हें मात्र माप से बाहर निकालें, और काम को लोगों और मूल्यों से जोड़ दें। उदाहरण के लिए, रेडियोलॉजिस्ट को रोगी की तस्वीरें प्रदान करना, जिनका रोगियों के साथ सीधा संपर्क है, उनके प्रदर्शन में सुधार हुआ।

कर्मचारियों में उद्देश्य की भावना को बढ़ावा देने का एक और उदाहरण है, हालांकि लोगों को विशेष रूप से पॉइंट कलेक्टिंग स्टाइल प्लेटफॉर्म में गेमिफाइड सिस्टम से दान देने का अवसर दिया जा सकता है। केवल एक बैज पाने के बजाय, उन्हें कुछ निश्चित सीमाएँ मारने पर अपनी पसंद के चैरिटी में दान करने का मौका दें।

यह फिर से एक ऐसा क्षेत्र है जहां हमें पारंपरिक सोच को तोड़ने की जरूरत है कि वित्तीय पुरस्कार सबसे अच्छा और एकमात्र प्रेरक हैं। यदि आप अपने उपयोगकर्ता जुड़ाव को इन आंतरिक प्रेरक ड्राइवरों में टैप करने के लिए डिज़ाइन कर सकते हैं और उन्हें बाहरी प्रेरक चालकों के साथ भागीदार बना सकते हैं, तो आपको पता चलेगा कि दोनों का संतुलन, अधिक से अधिक परिणामों की ओर जाता है।

बाहरी प्रेरक सरल संज्ञानात्मक कार्यों के लिए महान हैं, लेकिन वे अकेले आपको निरंतर प्रेरणा प्राप्त करने की अनुमति नहीं देंगे। यह केवल तब आता है जब कुछ (जैसे नए कौशल सीखना) आपके लिए इतना महत्वपूर्ण है कि यह आपको वापस आने के लिए प्रेरक के रूप में कार्य करता है। आंतरिक प्रेरक अब तक सबसे शक्तिशाली हैं। उदाहरण के लिए, 'अर्थ' आपको प्रेरित कर सकता है। इस तरह, यह संभावना है कि आपके कार्यों में अंतर्दृष्टि एक बड़ी टीम या कॉर्पोरेट लक्ष्य की सफलता में योगदान दे रही है जो आपके लिए अत्यधिक प्रेरक होगा। इसलिए आंतरिक प्रेरणाओं में टैप करने के लिए उपयोगकर्ता के इंटरैक्शन को डिजाइन करना दीर्घकालिक सफलता के लिए जरूरी है।

बाहरी प्रेरकों को मूर्त पुरस्कारों के रूप में अच्छी तरह से परिभाषित कार्य मार्गों और संरचित सिद्धांतों के बारे में सोचें, जो सभी के लिए वैचारिक रूप से आसान हैं, लेकिन केवल सतह गहरी है, फिर भी आंतरिक प्रेरक प्रकृति में अधिक सार और सैद्धांतिक हैं, प्रत्येक कर्मचारी के भीतर गहरे स्थान से बुलाते हैं। हालांकि बाहरी प्रेरक कार्यस्थल में लागू करना आसान होते हैं, उनके लिए किसी भी भार को ले जाने के लिए, उन्हें कर्मचारियों के साथ अधिक आंतरिक रूप से मूल्यवान प्रेरणा को पूरा करने के लिए एक बर्तन के रूप में उपयोग करने की आवश्यकता होती है।

Gamification में बहुत सी बातें बाह्य बनाम आंतरिक प्रेरणा के सापेक्ष मूल्यों में बदल जाती हैं। यह अक्सर अच्छाई और बुराई के बारे में बातचीत की तरह लगता है। मैं खुद अतीत में इस तरह सोचने का दोषी रहा हूँ! सच्चाई यह है कि दोनों का अपना स्थान है, लेकिन आंतरिक प्रेरणा वह है जहां दीर्घायु और सच्चा जुड़ाव आएगा।

आंतरिक रूप से प्रेरित टीम कैसे बनाएं

आंतरिक प्रेरणा पर केंद्रित एक कार्य संस्कृति में बदलाव करना कठिन हो सकता है, विशेष रूप से उन संगठनों के लिए जो पारंपरिक इनाम और सजा मॉडल पर बनाए जाते हैं। लेकिन, पिंक का तर्क है कि समय के साथ, और अभ्यास के साथ - टाइप I व्यवहार सीखा जा सकता है।

निम्नलिखित चार रणनीतियाँ पिंक की पुस्तक से सीधे आती हैं और आपकी टीम को अधिक आंतरिक रूप से प्रेरित बनने के लिए प्रोत्साहित करने में आपकी मदद कर सकती हैं:

1. "20 प्रतिशत समय" का प्रयास करें

जैसा कि डैनियल पिंक ने अपनी पुस्तक के भीतर उल्लेख किया है, Google "20 प्रतिशत समय" के लिए जाना जाता है। यह आपकी टीम के सदस्यों को अपनी पसंद के प्रोजेक्ट पर अपने काम के समय का 20 प्रतिशत खर्च करने का मौका देने की प्रथा है।

इन परियोजनाओं को उनके दिन-प्रतिदिन के काम से बाहर होना चाहिए, लेकिन आपके व्यवसाय को लाभ प्रदान करता है। उदाहरण के लिए, किसी सॉफ्टवेयर बग को ठीक करना या किसी प्रक्रिया को बेहतर बनाने के तरीके खोजना।

2. नियंत्रण छोड़ने की दिशा में कदम उठाएं

अपनी टीम के सदस्यों को अधिक स्वायत्तता देने के पक्ष में प्रबंधकीय (कुछ) प्रबंधकीय नियंत्रण। आप यह कर सकते हैं:

• अपने स्वयं के लक्ष्यों को निर्धारित करने में लोगों को शामिल करना - जब वे लक्ष्य बनाने में मदद करते हैं तो व्यक्ति अपने काम में अधिक व्यस्त रहेंगे।

• नियंत्रित करने वाली भाषा - कहने के बजाय "आपको चाहिए" या "आपको चाहिए," शब्दों का उपयोग करें जैसे "करने पर विचार करें" या "करने के बारे में सोचें।"

• ओपन-डोर घंटे रखने - एक तरफ समय निर्धारित करें जब लोग निर्णय या सेंसर के डर के बिना, व्यापार या व्यक्तिगत मुद्दों के बारे में आपसे बात कर सकते हैं।

3. "गोल्डीलॉक्स टास्क" विकसित करें

"गोल्डीलॉक्स कार्य" हैं, जैसा कि नाम से पता चलता है, ऐसे कार्य जो न तो बहुत कठिन हैं और न ही बहुत आसान हैं, लेकिन "बस सही हैं।" वे टीम प्रोजेक्ट हैं जो फोकस और प्रवाह दोनों को प्रोत्साहित करते हैं, इससे महारत के विकास में सहायता मिल सकती है।

इस प्रकार के कार्य खिंचाव के लक्ष्यों से मिलते जुलते हैं - महत्वाकांक्षी लक्ष्य जो चुनौती देते हैं कि लोग क्या संभव करते हैं। उन्हें आपकी टीम के सदस्यों को स्ट्रेच करना चाहिए और उन्हें अपने कौशल को विकसित करने में सक्षम बनाना चाहिए।

गोल्डीलॉक्स कार्यों में अक्सर सहयोगी कार्य होते हैं और स्पष्ट अंत लक्ष्य होते हैं। यह उद्देश्य की भावना को बढ़ावा देने में मदद करता है। उदाहरण के लिए, आप अपनी टीम से उत्पाद वितरण प्रणाली में बाधाओं को हल करने के लिए कह सकते हैं, या अपने संगठन के ग्राहक सेवा इंटरफ़ेस में सुधार कर सकते हैं।

4. सहयोग और क्रॉस-स्किलिंग को बढ़ावा देना

यदि आपकी टीम के पास बहुत सारे कौशल हैं, तो आप उन्हें अपनी टीम के सदस्यों को कार्यों के बीच स्थानांतरित करने की अनुमति देकर उन्हें अच्छे उपयोग में ला सकते हैं। और आप अपने कौशल को साझा करने के लिए प्रोत्साहित करके और अपनी अन्य शिक्षण संस्कृति के हिस्से के रूप में दूसरों के साथ सहयोग करके क्रॉस-स्किलिंग या अप-स्किलिंग को बढ़ावा दे सकते हैं।

"हॉट-डीस्किंग" (जहां लोगों के पास कोई निश्चित डेस्क नहीं है और प्रत्येक दिन एक अलग जगह पर बैठ सकते हैं) यह सुविधा प्रदान करने का एक अच्छा तरीका है। यह लोगों को यह चुनने में सक्षम बनाता है कि वे किसके साथ काम करते हैं, और विभिन्न टीमों के सदस्यों के बीच ज्ञान साझा करने को बढ़ावा देते हैं।

हालांकि, गर्म-रेगिस्तान शुरू करने से पहले सावधानी से सोचें। अंतरिक्ष के लिए प्रतिस्पर्धा हो सकती है, और शोर का स्तर कभी-कभी निर्माण कर सकता है और विकर्षण पैदा कर सकता है। इसलिए, संगीत कुर्सियों के बराबर व्यापार को बाहर करने से पहले कुछ जमीनी नियम निर्धारित करने पर विचार करें।

उदाहरण के लिए, आप लोगों को प्रत्येक दिन के अंत में अव्यवस्था के निर्माण से बचने के लिए अपने डेस्क को खाली करने के लिए कह सकते हैं। और, यदि एक टीम एक महत्वपूर्ण परियोजना पर काम कर रही है जहां संचार आवश्यक है, तो सुनिश्चित करें कि वे एक साथ बैठने में सक्षम हैं।

5. संभावित नुकसान से बचना

कई संगठनों में, स्वायत्तता, निपुणता और उद्देश्य विकसित करने से सांस्कृतिक बदलाव की संभावना होगी। इसलिए, ध्यान से सोचें कि रूपरेखा आपके संगठन की गतिविधियों और संरचना से पहले कैसे फिट होती है।

संगठन जो सख्त समय सीमा और प्रोटोकॉल के लिए काम करते हैं, और जिसके परिणामस्वरूप एक बहुत मजबूत टाइप एक्स संस्कृति है, इस तरह के प्रेरक ढांचे को मुश्किल या हानिकारक भी मिल सकता है। इनमें शामिल हो सकते हैं, उदाहरण के लिए, कानून फर्म जहां पेशेवर मानक बहुत महत्वपूर्ण हैं, या बड़े उत्पादन या विनिर्माण संयंत्र जहां प्रक्रिया महत्वपूर्ण है। इसी तरह, जिन कंपनियों या टीमों के पास पहले से ही बोनस योजनाएं हैं, उन्हें स्विच बनाने में मुश्किल होगी।

यहां तक कि रचनात्मक उद्योगों में, जो पिंक का प्राथमिक फोकस हैं, आपके लोगों को अभी भी यह जानने की जरूरत है कि उनकी बुनियादी जरूरतों, जैसे कि सुरक्षा और सुरक्षा, को पूरा किया जाएगा। आंतरिक प्रेरकों पर गुलाबी के फोकस की व्याख्या करने से बचें, जो बाहरी लोगों को भूलने के लिए हरी बत्ती के रूप में है।

अंतिम विचार

पिंक के अनुसार, गाजर और डंडियों का पुराना स्कूल मॉडल तेजी से पुराना होता जा रहा है, और बहुत सारे शोधों के अनुसार, केवल सादा गलत।

यह समझ में आता है कि पुराने स्कूल संगठनात्मक और उत्पादकता के व्यक्तिगत ढाँचे सिर्फ इस उम्र में नहीं काटते हैं जब ज्ञान, रचनात्मकता, और समस्या को सुलझाने के लिए खड़े होने और सफल होने की आवश्यकता होती है।

ध्यान रखें कि संतुष्टि और असंतोष के कारण जटिल हो सकते हैं, और यह कि पिंक की रूपरेखा "फिक्स-ऑल" उपाय नहीं है। यहां तक कि अगर आपकी टीम के सदस्य अपनी नौकरी से प्यार करते हैं, तब भी उन्हें अन्य कारकों, जैसे कि खराब कामकाजी रिश्ते, उदाहरण के लिए, ध्वस्त किया जा सकता है।

यहाँ अधिक स्वायत्तता, निपुणता और उद्देश्य का निर्माण करना न केवल एक अधिक उत्पादक और प्रभावी कार्यबल का निर्माण करना है, बल्कि एक खुशहाल भी है!